Herramientas Internas · 2020-2024
Retail X - Vodafone
Diseño end-to-end de la herramienta interna de venta de Vodafone, usada a diario en ~500 tiendas: de un planteamiento apenas construido, con la venta guiada como única premisa, a un configurador que pasó de menos del 13% al 93% de las ventas.
Retail X — herramienta interna de venta en tienda
13%93%
de las ventas en tienda pasaron por el configurador
Producto interno · ~500 tiendas · ~2.000–2.500 usuarios · Uso diario
Contexto
Trabajé como Senior Product Designer y único diseñador de Retail X. Me coordinaba de forma puntual con el equipo de sistema de diseño de la compañía, transversal a toda la organización, cuando necesitaba un componente nuevo o adaptar uno existente, para mantener la coherencia con la web pública, el área privada y la app.
Cliente: Vodafone. Alcance: ~500 tiendas, ~2.000–2.500 usuarios internos, uso diario, 4 años.
Qué hice yo
Todo el producto y el diseño de Retail X, del trabajo de campo a la definición y la iteración.
Qué aportaron otros
El equipo de sistema de diseño ponía componentes; desarrollo construía y me facilitaba los datos de monitorización de uso; negocio, PO y PM eran los stakeholders a alinear.
El Problema
Cuando entré al proyecto, Retail X apenas tenía nada construido: un desarrollo limitado en funciones, sin diseño real detrás, con la venta guiada como única premisa. Prácticamente estábamos empezando.
Esa venta guiada era un flujo lineal tipo cuestionario: para un cliente que solo quería una línea prepago, la herramienta seguía preguntando cosas sin relación con esa compra, hasta si tenía mascotas, para forzar cross-sell de todo tipo.
A los comerciales se les presionaba para usarla, porque la venta guiada era la razón de ser de la herramienta: sin ella, el producto no tenía propósito, el equipo perdía sentido y el proyecto quedaba en el aire. El resultado era el contrario del buscado: los comerciales preferían saltarse Retail X e ir directos al sistema anterior, engorroso pero directo, porque normalmente ya habían cerrado la venta hablando con el cliente y solo necesitaban configurarla rápido.
Traducido a un dato: al principio del proyecto, menos del 13% de las ventas pasaba por la herramienta, con lo poco que había en producción cuando entré. El problema no era una interfaz que arreglar: era construir, desde el trabajo de campo, algo que sí encajara con cómo vendían de verdad.
Antes · venta guiada lineal
Configurar oferta
Paso 4 de 8
- Datos del cliente
- Perfilado de consumo
- Seguros del hogar
- ¿Tiene mascotas?
¿Tiene mascotas en casa?
SíNo
Pregunta sin relación con lo que el cliente vino a comprar
Flujo rígido: para una línea prepago hay que recorrer pasos y preguntas que no aportan a esa venta.
Después · configurador flexible
Configurador de oferta
Añade lo que necesites, en cualquier orden
- Tarifa móvil+ Añadir
- Fibra en casa+ Añadir
- TV y contenidos+ Añadir
- Terminal+ Añadir
- Seguro de móvil+ Añadir
- Wearable+ Añadir
Oferta en construcción
Tarifa móvilFibra en casa
El orden lo decide la conversación con el cliente, no la herramienta.
Orden libre: el comercial arma la oferta como vende de verdad.
Proceso
Trabajo de campo. Visité 3 tiendas, una de ellas la de Sol, de las más concurridas. Mantuve conversación continua con comerciales durante todo el proyecto: el feedback fue permanente.
El mismo patrón en toda España. Recogí feedback de tiendas de toda España (Madrid, Málaga, Sevilla, Asturias, Valencia…) para trazar el patrón común. Todas coincidían en lo mismo, lo que dejó claro que el problema era estructural y compartido, más allá de una tienda o un perfil concreto.
El paso más difícil: convencer a la cúpula. Negocio, PO, PM y desarrollo. El argumento fue incómodo: esto no se arreglaba con un lavado visual; hiciéramos lo que hiciéramos sobre lo existente, el uso no iba a mejorar, porque no era lo que los comerciales necesitaban, y no había punto intermedio. Lo sostuve con un informe y con los testimonios de los agentes que entrevisté: por qué no lo usaban, qué les faltaba y qué necesitaban para tener una herramienta que de verdad les agilizara el trabajo.
La propuesta. Una venta adaptada a cómo venden de verdad: en la práctica, un configurador tipo e-commerce con todos los productos, servicios y terminales dispuestos para armar la oferta rápido.
Validar antes de construir. Antes de comprometer desarrollo, probé el modelo como prototipo en Figma con varios comerciales colaboradores. La acogida fue buena, pero el cambio era tan drástico frente a lo que tenían que se retrasó algunas semanas: mucha negociación para demostrar que el riesgo de seguir por el camino actual era mayor, en pérdidas, que el de "empezar de nuevo".
La monitorización como brújula. Desarrollo me pasaba datos de uso de forma continua. Los usé para comprobar con datos si el rediseño movía la aguja.
Alcance creciente. A lo largo del proyecto se fueron migrando funciones del sistema anterior para agilizar la venta y también las gestiones de líneas, cambios de plan y solicitudes y renovaciones de descuentos y terminales. Se partió de un MVP adaptado a las limitaciones técnicas reales y se iteró siempre que el proyecto lo permitía.
Decisiones Clave
Plantear una dirección distinta en lugar de diseñar sobre lo que había
Con casi nada construido y la venta guiada como única premisa del proyecto, propuse no seguir por ese camino: sustituirla como eje por un configurador manual, basado en el trabajo de campo. Trade-off: tomar otra dirección implicaba retrasar el proyecto y ir contra la premisa con la que se había planteado, arriesgando el sentido mismo del equipo. Seguir añadiendo diseño a lo que ya estaba definido habría sido más rápido y menos arriesgado. Elegí plantear el cambio de dirección porque construir sobre una premisa que no funcionaba solo iba a dar una herramienta mejor vestida, no una que se usara.
Diseñar para cómo se vende de verdad, por encima del proceso ideal
Hice del configurador manual el uso principal y mantuve la venta guiada, revampeada, como segunda opción para clientes indecisos atendidos por un comercial sin experiencia. Trade-off: renuncié a la venta guiada como eje y al cross-sell forzado que el negocio quería, a cambio de adopción real. Mantenerla como opción secundaria fue la conciliación que le quitó el protagonismo que la hacía inservible sin perder su único caso de uso válido.
Validar el cambio drástico con usuarios reales antes de desarrollar
Probé el nuevo modelo como prototipo con comerciales antes de comprometer una línea de código. Trade-off: sumó semanas de retraso y de negociación, y tentaba ir directo a construir. Pero validar con usuarios reales fue lo que dio la munición para convencer a la cúpula y bajar el riesgo del "empezar de nuevo".
Arrancar con un MVP dentro de las limitaciones, y luego iterar
Empecé con una v1 que aceptaba las restricciones técnicas reales, como la gestión del catálogo de terminales, y fui migrando funciones e iterando. Trade-off: acepté una primera versión incompleta en lugar de esperar a la solución ideal. A cambio, entregué algo usable pronto y lo mejoré sobre uso real, que es lo que sostuvo la curva de adopción.
